24 Regeln für erfolgreiche Kooperations-Projekte – Ausgezeichnete Dissertation analysiert Erfolgsfaktoren

Die Arbeit entstand neben ihrer Tätigkeit als Projektkoordinatorin der RKW Sachsen GmbH, Verbundinitiative AMZ, an der Technischen Universität Chemnitz.

Diese Dissertation, die sich auch für Kooperationen in anderen Bereichen und Branchen anwenden lässt, wurde von der Stiftung Industrieforschung mit dem "Preis für wissenschaftliche Arbeiten 2006" ausgezeichnet.

Mittelständische Firmen sollen in Verbundinitiativen mitmachen, sich Clustern anschließen und in Netzwerken zusammenarbeiten. Motor solcher Aktivitäten sind meist staatliche Förderprogramme und über all dem steht das Versprechen, dass Kooperationen kleine und mittlere Unternehmen innovativer und erfolgreicher machen. "Es wird häufig unterstellt, dass Vernetzung an sich schon Erfolgspotenziale erschließt", hält Dr. Claudia Scholta dagegen, "die tatsächlichen Auslöser und Rahmenbedingungen für wirtschaftlich erfolgreiche Kooperationen werden indes nur unzureichend berücksichtigt."

Praktischer Leitfaden für Unternehmen

Die Diplom-Ingenieurin hat im Rahmen ihrer Promotion am Beispiel der mittelständischen Automobilzulieferindustrie in Sachsen die "Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Kooperation" untersucht. Das Ergebnis ist ein praktischer Leitfaden für Unternehmen. Scholta: "Firmen können sich bei einer geplanten Kooperation daran orientieren und so die Erfolgsaussichten ihrer Zusammenarbeit verbessern." Die Stiftung Industrieforschung hat diese Dissertation mit dem "Preis für wissenschaftliche Arbeiten 2006" ausgezeichnet.

Rund 100 Kooperationsprojekte hat Dr. Claudia Scholta eingehend unter die Lupe genommen und dabei drei Kernfragen gestellt:

• Wie sind die Kooperationspartner bei ihrem Zusammenschluss vorgegangen?
• Wie ist die Kooperation verlaufen?
• Welche Faktoren waren dabei für den Erfolg förderlich, welche erfolgskritisch und welche Kriterien haben den Erfolg sogar gehemmt?

Herausgekommen sind - neben einer gezielten Anleitung für die Durchführung einer Kooperation - 24 außergewöhnliche Regeln. Sie zeigen Unternehmen, was sie bei der Planung und Durchführung eines gemeinsamen Projekts unbedingt tun oder besser vermeiden sollten. 

Gute Kooperations-Projekte: innovativ, direkt, konkret

Den Kern des Misserfolgs tragen beispielsweise bereits Projekte ohne innovativen Ansatz oder konkreten Aufgabenbezug in sich. Kooperationen, die erst im Stadium der Serienproduktion aufgebaut werden, scheitern schnell daran, dass sich die Teilnehmer auf relativ fixierte Rahmenbedingungen einstellen müssen. Nur mit hohem Aufwand lassen sich Eingriffe in organisatorische und technologische Prozessabläufe zur besseren Integration der Belange von Kooperationspartnern realisieren.

Tendenziell weniger erfolgreich sind zudem Kooperationen in indirekten Bereichen des Unternehmens wie Verwaltung, Kommunikation/Information oder Marketing. Denn, so die Netzwerk-Forscherin: "Eine Kooperation in diesen Gebieten ist mit einer langfristigen Veränderung in Unternehmen verbunden, da hier Organisationsentwicklung und Veränderung der Organisationsstruktur zu betreiben ist."

Aber auch bei den erfolgsgekrönten Projekten fand Dr. Claudia Scholta eine Reihe wiederkehrender Faktoren: "Kooperationen sind speziell im Mittelstand dann erfolgreich, wenn sie durch Produkt- und Prozessinnovationen auf ein konkretes Marktpotenzial abzielen und sich durch partizipative Einbeziehung des Kooperationsumfelds längerfristige stabile Verankerungen in der Wertschöpfungskette ergeben."

Auszug aus den 24 Erfolgsregeln

1. Je mehr das Ergebnisziel eines Kooperationsprojekts an der Realisierung von Produktion orientiert ist, desto erfolgreicher wird das Projekt abgeschlossen.

Sehr frühe Phasen von Produkt- oder Prozessentwicklungen sind mit einem hohen Risiko verbunden. Zudem ist auch der wirtschaftliche Erfolg noch nicht für alle beteiligten Partner klar abschätzbar.

2. Kooperationsprojekte, die Partner aus ganz Deutschland einbeziehen, sind tendenziell erfolgreicher.

Dem Aspekt der räumlichen Nähe wird von Seiten der Unternehmer oftmals ein gewisses Gewicht eingeräumt. Hierbei handelt es sich jedoch um das Erfordernis, langfristig eine Vertrauensbasis über direkte personelle Interaktionen aufzubauen. Besser: Eine konsequente Orientierung der Partnerwahl an erforderlichen Kompetenzen in Bezug auf die Projektzielstellung.

3. Kooperationsprojekte unter Beteiligung größerer Firmen sind erfolgreicher.

Bei größeren Firmen bestehen oftmals bessere Möglichkeiten, Vorleistungen für innovative Themenstellungen wie Tests oder Prototypen zu finanzieren. Diese Unternehmen verfügen meist auch über Entwicklungskapazitäten und eine stabile Bindung an Zielkunden.

4. Projekte, in denen der Zielkunde maßgeblich den Projektfortschritt beeinflusst, sind erfolgreicher.

Es ist generell vorteilhaft, ein zentrales Unternehmen mit einem hohen Interesse an der Kooperationsaufgabe einzubeziehen. Die Erfahrung zeigt, dass der Zielkunde maßgeblich den Erfolg des Projekts bestimmt.

5. Erfolgreiche Projekte werden durch den Zielkunden initiiert.

Die Kundenorientierung des Kooperationsgegenstands ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Projekt. Zentrale Unternehmen sind zwar oftmals Ideengeber, werden dann aber nicht als vertragsschließende Partner in das Projekt eingebunden. Wichtig: Einen systematischen Initiierungsprozess unter Einbindung der Zielkunden in Gang setzen und koordinieren. Dieser muss dem eigentlichen Gestaltungsprozess des Kooperationsprojekts vorgelagert sein.

6. Kooperationsprojekte, die von einem Innovationsträger aus einem Partnerunternehmen gesteuert werden, sind erfolgreicher.

Im Sinne der Gestaltungsmethodik sind für die Auswahl von Netzwerkmanagern nachstehende Dimensionen von Bedeutung:

• Innovationsträger, also Forschungseinrichtungen oder Engineering-Unternehmen verfügen in aller Regel über Erfahrungen im Projektmanagement, so dass sie in der Lage sind, das Projekt professionell abzuwickeln.
• Als Innovationsträger nehmen sie aufgrund der fachlichen Kompetenz starken Einfluss auf das Projektergebnis.
• Die Motivation zum erfolgreichen Projektabschluss ist bei einem in der Kooperation verankerten Partner aufgrund der Perspektive, die sich aus dem Projekt ergibt, vermutlich höher als bei einem externen Beratungsunternehmen.
• Die Zusammenarbeit zwischen den Partnern wird durch eine interne Projektleitung dauerhaft ausgeprägt.

7. Projekte, die von einem Netzwerkmanagement mit einem ausgeprägten Beziehungsnetzwerk in der Branche (Zielkunde) geleitet werden, sind erfolgreicher.

Erfolgreiche Netzwerkmanager können sich nicht auf eine Moderatorenrolle zurückziehen. Ein im Fachgebiet versierter Projektmanager mit ausgeprägten Kundenkontakten stellt quasi den Idealtyp des Netzwerkmanagers dar. Solchen Netzwerkmanagern gelingt es besser, strategische Partnerschaften zwischen Kooperationsverbund und Zielkunde aufzubauen.

Wünschen Sie zur Studie oder zum Thema Kooperation mehr Information, bin ich Ihre Ansprechpartnerin:
Dr. Claudia Scholta
Projektmanagerin
RKW Sachsen GmbH - Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen
Annaberger Straße 240, 09125 Chemnitz
Tel.: 0371 5347-368
E-Mail: scholta(at)rkw-sachsen.de 

Die Veröffentlichung

Dr. Claudia Scholta. "Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Kooperation am Beispiel der mittelständischen Automobilindustrie in Sachsen". Wissenschaftliche Schriftenreihe des Instituts für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Heft 48. Erscheinungsdatum: September 2005. ISSN: 0947-2495

Artikel vom 01.11.2006

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